最近、久しぶりに、あるクライアントの社長とお会いしました。その社長は、私もリスペクトしている方です。その中で、経営の話にもなりました。トップとしてのマネジメントということについて。その会社は、だいたいうちの3倍ぐらいの規模なのですが、どこまで、現場に任せ、どこまで介入するか？というようなことです。

私は3代目なのですが、引き継いだ会社が究極の衰退事業で既存事業を畳みながら０にして、新しい事業を1人からはじめて現在に至っています。そのような経歴から、スタートは、まさしく現場で担当まで持っていました。その後、徐々に任せていきましたが、うちは常に新しいことをしている文化なので、新規事業については、今までは最初は自分でするというのがパターンでした。しかし、そこも最近は徐々に任せるようになっていっています。

その社長にお話を聞くと、私よりも、現場に介入していないなというのが話の中でなんとなくわかりました。そして、それにより、社員の方が働きやすい環境にあり、会社がうまくいっているようですね。

どこまでを任せるか？
特に新規事業において、というのは、これはもう答えはないと思います。会社の状況、社員の成長、新規事業の難易度などを加味しながら臨機応変にするというのに尽きると思います。

ただ、うちの会社の状況を考えると、私が、あまりにも現場に介入する段階ではないというのは基本でしょうね。方針だけをだして、任せていくということがベストだと思います。

今月から、京都の有名会社からレンタル移籍で幹部候補生の方が入社されます。その人に、そういう新規事業などのプロジェクトに私の意向を伝えて、現場への落とし込みをやっていきたいと思っています。シュンビンはまだまだ小さい会社なので、社員は、基本、ラインにはいっているので、その人を遊撃的に新規事業に携わっていただくということも有効かなと思っています。つまり経営企画的業務です。また、これが成功したら、社内の現場から引き抜いて、そういう業務をしてもらうということもしていきたいと思っています。