『代表津村の未来を創る事業戦略コラム』について

このコラムは、代表取締役である私、津村 元英が執筆しております。
衰退産業だった事業から、大きく転換した想いや、悩みなど
これまでの経験について、シュンビンの歴史の流れと共に、
お話しできればと思います。
ちょっとした何かのきっかけになれば、大変嬉しく思います。

HISTORY

1.売上がダウントレンドにある状態

今回のテーマは、２つに分けられると思います。

１つは、長期的に、売上がダウントレンドにある。

もう1つは、まさしく、言葉どおり、売上が安定しない、上がったり下がったり

毎年している。ということ。

まずは、前者ですが、これは、私も、23年前に社長になった時期がそうでしたし、

もっというと、30年前に入社した時も長期に売上が下がっているというときに

会社に入社しました。世の中は常に進化向上しています。

よく、事業も人間の身体になぞらえてライフサイクルと言ったりしますが、

成熟期のときに、新しく事業を生まれさせ、会社全体を生まれ変わらせる

ということが大事です。一見、同じような事業をしているように見えても、

成長している会社は、なにかしら、進化向上しているものです。

なので、この長期的なマイナストレンドに陥っているということは、

新しいことを生み出せていないということだと思います。

しかし、これは、ある意味、チャンスだとも思います。

会社が良い時、伸びているときというのは、危機感がないですが、

会社が、変化しなければ生きていけないという状況ですと、変化に対する許容が、

自分にも組織にもあるので、変革しやすいわけです。

私の場合は、長期的なダウントレンドにおいても何もできなかった経験、

追い詰められて会社を大きく変革した経験、会社がある程度順調になってから

会社をさらに変革した体験という３つの立場を経験していますから、

そのそれぞれの気持ちもよくわかるんですね。

2.売上が安定していない状態

次に、後者ですが、これは２つ理由が考えられると思います。

１つは、どの山に登るか？ということが明確でないということ、なので、

新しいことをして、次にまた新しいことをすると、そのそれぞれが、関連しないので、

経営資源が分散化しています。

登る山が明確ですと、例え、失敗したとしても、山に向かって登っている状況ですから、

失敗自体も次の成功のきっけになります。

もう1つは、組織的な管理体制や社員との信頼関係ができてないから、

誰かが辞めることで崩れていくんですね。

私の場合は、23年前に社長になり、20年前に新規事業をしているのですが、

20年前に自分がはじめた事業は、毎年、付加価値で105％～120％成長しています。

1回だけ、コロナ禍の2020年度だけ、落としたことはありますが、それも99％です。

今期も、二桁以上は伸びると思います。

なので、登る山を明確にし、それ以外のことに経営資源を使わないということ、

また、その過程で、会社としての体裁も段階的にしっかりしたものにしていって、

属人化を排除していくこと。

それをすれば常に成長するという状態になるのかなと思います。

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